Banyak organisasi menyusun strategi bisnis dengan sangat rapi. Dokumen visi–misi diturunkan menjadi target tahunan, indikator kinerja dirumuskan, dan peta jalan eksekusi dipresentasikan dengan meyakinkan. Namun, ketika strategi itu dijalankan, hasilnya kerap tidak sesuai harapan. Target meleset, perubahan tersendat, dan resistensi muncul di berbagai lini. Dalam banyak kasus, akar masalahnya bukan pada kualitas strategi, melainkan pada kesiapan sumber daya manusia (SDM) yang mengeksekusinya.

Fenomena ini bukan hal baru. Harvard Business Review mencatat bahwa lebih dari 60% inisiatif perubahan strategis gagal mencapai tujuan utamanya. Penyebab utama kegagalan tersebut berulang kali mengarah pada faktor manusia: kompetensi yang tidak memadai, kepemimpinan yang belum siap, dan budaya kerja yang tidak mendukung arah baru organisasi. Artinya, strategi yang kuat di atas kertas akan rapuh jika tidak ditopang oleh SDM yang selaras.

Salah satu kesenjangan paling umum terjadi pada tahap perencanaan. Strategi bisnis sering disusun di level pimpinan puncak tanpa keterlibatan fungsi HR sejak awal. Akibatnya, asumsi tentang kapasitas SDM tidak selalu sesuai dengan realitas. Organisasi menetapkan target ambisius tanpa terlebih dahulu memetakan apakah keterampilan, struktur peran, dan beban kerja memungkinkan target tersebut dicapai. McKinsey & Company menunjukkan bahwa organisasi yang gagal mengaitkan strategi bisnis dengan perencanaan tenaga kerja memiliki risiko kegagalan eksekusi dua kali lebih tinggi dibandingkan organisasi yang melakukan workforce planning secara terintegrasi.

Kegagalan strategi juga sering bersumber dari ketidaksiapan kompetensi. Banyak strategi bisnis baru menuntut kemampuan yang berbeda dari sebelumnya—baik dalam hal digitalisasi, analisis data, maupun cara berkolaborasi lintas fungsi. Namun, tanpa investasi serius pada pengembangan kompetensi, tuntutan ini justru menciptakan tekanan berlebihan pada karyawan. World Economic Forum dalam Future of Jobs Report 2025 mencatat bahwa hampir setengah keterampilan inti yang dibutuhkan dunia kerja telah berubah dalam lima tahun terakhir. Tanpa upskilling dan reskilling yang terencana, strategi bisnis berpotensi menjadi beban, bukan peluang.

Budaya organisasi juga memainkan peran krusial. Strategi sering kali mengasumsikan perilaku kerja tertentu—misalnya kolaboratif, adaptif, atau berorientasi inovasi—yang belum tentu sejalan dengan budaya yang ada. Ketika budaya tidak mendukung, karyawan cenderung kembali pada kebiasaan lama meskipun arah baru telah diumumkan. Penelitian MIT Sloan Management Review menunjukkan bahwa budaya organisasi yang tidak selaras dengan strategi merupakan salah satu penyebab utama kegagalan transformasi. Budaya bukan pelengkap strategi; ia adalah medium tempat strategi hidup atau mati.

Aspek kepemimpinan tidak kalah penting. Banyak strategi gagal karena pemimpin lini tidak siap menerjemahkan arah strategis ke dalam praktik sehari-hari. Tanpa kepemimpinan yang konsisten, pesan strategi menjadi kabur di tingkat operasional. Center for Creative Leadership menekankan bahwa pemimpin yang efektif dalam perubahan adalah mereka yang mampu mengelola emosi tim, memberikan kejelasan peran, dan membangun kepercayaan. Ketika kepemimpinan lemah, strategi kehilangan daya dorongnya.

Di sinilah peran HR menjadi sangat strategis. HR tidak hanya bertugas mengomunikasikan kebijakan, tetapi menjembatani strategi dan realitas manusia. HR perlu memastikan bahwa strategi bisnis diterjemahkan ke dalam peta kompetensi, rencana pengembangan, desain organisasi, dan sistem penghargaan yang selaras. Tanpa keterlibatan HR di level strategis, organisasi berisiko menjalankan strategi dengan asumsi yang keliru tentang kesiapan SDM.

Konteks Indonesia memperlihatkan tantangan tambahan. Banyak organisasi masih memisahkan diskusi strategi bisnis dari pengelolaan SDM. HR sering dilibatkan setelah keputusan strategis diambil, bukan sebagai mitra sejak awal. Padahal, tekanan menuju 2026—mulai dari digitalisasi, persaingan talenta, hingga tuntutan produktivitas—menuntut pendekatan yang lebih terintegrasi. Strategi bisnis yang tidak diiringi strategi SDM yang jelas akan sulit bertahan di tengah perubahan cepat.

Pada akhirnya, keberhasilan strategi bisnis sangat ditentukan oleh seberapa baik organisasi mempersiapkan manusianya. Strategi bukan hanya soal ke mana organisasi ingin pergi, tetapi juga tentang apakah orang-orang di dalamnya siap berjalan ke arah yang sama. Menyelaraskan strategi bisnis dan strategi SDM bukan pekerjaan tambahan; ia adalah prasyarat keberhasilan.

Ketika strategi bisnis Anda tidak berjalan sesuai rencana, sudahkah Anda meninjau kesiapan SDM sebagai faktor penentunya atau masih mencari penyebab di luar organisasi?

Referensi

1. Harvard Business Review. (2023). Why Organizational Change Fails.
2. McKinsey & Company. (2024). Why Strategy Execution Fails—and How Workforce Planning Helps.
3. World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report.
4. MIT Sloan Management Review. (2024). Culture as a Critical Factor in Strategy Execution.
5. Center for Creative Leadership. (2023). Leading Successfully Through Change.
6. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium.

Penulis: Irfiani Triastari – Research & Development, Insight Indonesia